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TIMWOOD: Die 7 Verschwendungsarten im Lean Management einfach erklärt

Timwood: Ein Auftrag liegt seit zwei Tagen im Postfach, weil eine Freigabe fehlt. Ein Mitarbeiter läuft mehrmals täglich zum Drucker am anderen Ende des Gebäudes. Im Lager stehen Materialien, die seit Monaten nicht benötigt wurden. Eine Excel-Liste wird ausgedruckt, unterschrieben, wieder eingescannt und anschließend in einem anderen System manuell erfasst.

Was haben diese Situationen gemeinsam?

Auf den ersten Blick nicht viel. Auf den zweiten Blick handelt es sich um verschiedene Erscheinungsformen desselben Problems: Verschwendung in Prozessen.

Genau hier setzt TIMWOOD an. Das Akronym beschreibt sieben typische Verschwendungsarten, die im Lean Management betrachtet werden: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing und Defects.

Das Entscheidende daran: Verschwendung bedeutet nicht zwangsläufig, dass Mitarbeiter schlecht arbeiten oder ein Unternehmen grundsätzlich ineffizient organisiert ist. Häufig entstehen unnötige Tätigkeiten schleichend. Prozesse wachsen, Zuständigkeiten verändern sich, zusätzliche Kontrollschritte werden eingeführt und Provisorien werden irgendwann zum Standard.

TIMWOOD hilft dabei, diese Verschwendung sichtbar zu machen.

Und Sichtbarkeit ist eine wichtige Voraussetzung für Verbesserung.

Was bedeutet TIMWOOD?

TIMWOOD ist ein Akronym für sieben klassische Arten von Verschwendung im Lean Management:

Buchstabe	Englischer Begriff	Deutsche Bedeutung
T	Transportation	Transport
I	Inventory	Bestände
M	Motion	Bewegung
W	Waiting	Warten
O	Overproduction	Überproduktion
O	Overprocessing	Überbearbeitung
D	Defects	Fehler/Nacharbeit

Die sieben Kategorien gehen auf die Beschäftigung mit Verschwendung im Toyota Production System zurück. Im Lean Management wird häufig der japanische Begriff Muda verwendet.

Vereinfacht gesagt geht es um Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aus Kundensicht aber keinen entsprechenden Wert erzeugen.

Dabei lohnt sich eine wichtige Unterscheidung.

Nicht jede Tätigkeit, für die ein Kunde unmittelbar keinen Aufpreis bezahlen würde, kann einfach abgeschafft werden. Unternehmen benötigen beispielsweise Buchhaltung, Dokumentation, IT-Sicherheit oder bestimmte gesetzlich vorgeschriebene Prüfungen. Solche Tätigkeiten können notwendig sein, obwohl sie das eigentliche Produkt nicht unmittelbar verändern.

Die interessante Frage lautet deshalb nicht:

„Wie können wir möglichst viele Arbeitsschritte streichen?“

Sondern:

„Welche Tätigkeiten benötigen wir tatsächlich, um zuverlässig den gewünschten Wert für unseren Kunden zu erzeugen – und welche nicht?“

TIMWOOD gibt Unternehmen sieben Perspektiven, aus denen sie ihre Prozesse betrachten können.

Warum Verschwendung im Unternehmen häufig unsichtbar bleibt

Offensichtliche Verschwendung lässt sich leicht erkennen.

Wenn eine Maschine vier Stunden stillsteht, obwohl sie dringend benötigt wird, fällt das auf. Wenn ein ganzer Produktionslos wegen eines Fehlers entsorgt werden muss, ebenfalls.

Problematischer ist die kleine, alltägliche Verschwendung.

Ein Mitarbeiter benötigt jeden Morgen fünf Minuten, um Informationen zusammenzusuchen.

Eine Freigabe wartet regelmäßig einen Tag im E-Mail-Postfach.

Daten werden aus einem System exportiert und anschließend manuell in ein anderes übertragen.

Ein Formular enthält zwölf Felder, obwohl für die weitere Bearbeitung nur sieben benötigt werden.

Ein Produkt wird früher hergestellt, als es der nachfolgende Prozess benötigt.

Jede einzelne Situation erscheint möglicherweise unbedeutend. Doch wenn dieselbe Tätigkeit jeden Tag, bei jedem Auftrag oder von mehreren Mitarbeitern ausgeführt wird, kann daraus ein relevanter Zeit- und Ressourcenverbrauch entstehen.

Das macht TIMWOOD so nützlich: Die Methode verändert den Blick auf Prozesse.

Statt ausschließlich zu fragen, ob eine Aufgabe erledigt wurde, wird gefragt, wie sie erledigt wurde und welcher Teil davon tatsächlich notwendig war.

Wertschöpfung aus Sicht des Kunden betrachten

Lean Management beginnt nicht beim Sparen, sondern beim Wert.

Was benötigt der Kunde tatsächlich?

Welche Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung sind für ihn relevant?

Welche Prozessschritte tragen dazu bei, diesen Wert zu erzeugen?

Erst vor diesem Hintergrund lässt sich Verschwendung sinnvoll beurteilen.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Ein Kunde bestellt ein individuell gefertigtes Bauteil. Für ihn ist entscheidend, dass das Bauteil die vereinbarten Anforderungen erfüllt und zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert wird.

Ob das Bauteil innerhalb des Unternehmens dreimal zwischen verschiedenen Hallen transportiert wurde, interessiert den Kunden normalerweise nicht.

Der Transport kann dennoch Kosten verursachen, Zeit beanspruchen und Risiken erzeugen.

Genau diese Differenz zwischen notwendigem Kundennutzen und internem Ressourcenverbrauch macht Lean Management sichtbar.

Schauen wir uns deshalb die sieben TIMWOOD-Arten einzeln an.

Die 7 Verschwendungsarten nach TIMWOOD

1. Transportation – unnötiger Transport

Transport gehört in vielen Unternehmen selbstverständlich zum Prozess. Materialien müssen angeliefert, Waren bewegt und Informationen weitergegeben werden.

Zum Problem wird Transport, wenn mehr Bewegung stattfindet, als für die Wertschöpfung notwendig ist.

Typische Beispiele in der Produktion sind:

• lange Wege zwischen zwei aufeinanderfolgenden Bearbeitungsstationen,
• mehrfaches Umlagern von Materialien,
• unnötige Transporte zwischen Lager und Produktion,
• Zwischenlagerungen an verschiedenen Standorten,
• ungünstig angeordnete Maschinen und Arbeitsplätze.

Doch Transportation beschränkt sich nicht auf Gabelstapler und Paletten.

Auch Informationen können unnötig „transportiert“ werden.

Ein Dokument wird beispielsweise per E-Mail an Mitarbeiter A geschickt. Dieser leitet es an Mitarbeiter B weiter. Mitarbeiter B speichert es lokal, ergänzt Informationen und sendet eine neue Version zurück. Anschließend lädt Mitarbeiter A die Datei in ein gemeinsames System.

Das Ergebnis mag stimmen. Der Informationsfluss ist trotzdem unnötig kompliziert.

Warum unnötiger Transport problematisch ist

Jeder zusätzliche Transport benötigt Ressourcen. Gleichzeitig kann er weitere Risiken erzeugen.

Material kann beschädigt werden. Dokumente können verloren gehen. Dateiversionen können verwechselt werden. Zuständigkeiten können unklar werden.

Eine hilfreiche Frage lautet deshalb:

Wie oft muss ein Produkt, Material, Dokument oder eine Information den Ort wechseln, bevor der Kunde seinen gewünschten Nutzen erhält?

Wer einen Prozess einmal konsequent aus dieser Perspektive betrachtet, entdeckt häufig erstaunlich viele Wege.

2. Inventory – unnötige Bestände

Bestände vermitteln Sicherheit.

Lieber etwas mehr Material auf Lager haben, falls plötzlich ein großer Auftrag kommt. Lieber zusätzliche Vorprodukte produzieren, damit die nächste Abteilung nicht warten muss. Lieber Dateien behalten – vielleicht braucht man sie irgendwann noch.

Das Problem: Bestand bindet Ressourcen und kann Prozessprobleme verdecken.

In einem produzierenden Unternehmen betrifft Inventory beispielsweise:

• Rohstoffe,
• Halbfertigprodukte,
• Fertigwaren,
• Ersatzteile,
• Verpackungsmaterialien oder
• Ware zwischen einzelnen Prozessschritten.

Ein hoher Bestand kann Kapital binden und Lagerfläche beanspruchen. Je nach Produkt kommen Risiken wie Beschädigung, Alterung oder Veralten hinzu.

Bestände gibt es auch im Büro

In administrativen Prozessen ist Inventory weniger sichtbar.

Hier besteht der „Bestand“ beispielsweise aus:

• unbearbeiteten E-Mails,
• offenen Kundenanfragen,
• nicht geprüften Rechnungen,
• wartenden Anträgen,
• unfertigen Projekten,
• Aufgaben in überfüllten To-do-Listen.

Stellen Sie sich zehn Aufträge vor, die auf einem Schreibtisch auf Bearbeitung warten.

Das ist Bestand.

Nun ersetzen Sie die Papierstapel durch zehn digitale Vorgänge in einem Softwaresystem.

Aus Lean-Sicht hat sich das grundlegende Problem nicht automatisch verändert. Es ist lediglich weniger sichtbar geworden.

Digitalisierung beseitigt Verschwendung also nicht zwangsläufig. Manchmal digitalisiert sie nur einen bereits ineffizienten Prozess.

3. Motion – unnötige Bewegung

Transportation und Motion werden leicht verwechselt.

Der Unterschied lässt sich vereinfacht so erklären:

Transportation betrachtet unnötige Transporte von Materialien, Produkten oder Informationen. Motion betrachtet unnötige Bewegungen von Menschen im Arbeitsprozess.

Ein Mitarbeiter läuft zum Werkzeugschrank, holt ein Werkzeug, kehrt zurück und stellt fest, dass er ein zweites benötigt. Also läuft er erneut los.

Das ist Motion.

Weitere Beispiele sind:

• häufiges Bücken oder Strecken,
• unnötige Laufwege,
• Suchen nach Werkzeugen,
• Suchen nach Unterlagen,
• Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen,
• ungünstig angeordnete Arbeitsmittel.

Auch hier lohnt sich der Blick ins Büro.

Wer regelmäßig zwischen fünf Anwendungen wechseln muss, um einen einzigen Vorgang abzuschließen, bewegt zwar nicht seinen Körper durch eine Werkhalle. Er muss sich aber durch eine unnötig komplizierte digitale Arbeitsumgebung bewegen.

Ähnliches gilt für schlecht strukturierte Ordner, unübersichtliche Datenbanken oder Informationen, die erst nach längerer Suche gefunden werden.

Eine einfache Beobachtung

Fragen Sie einen Mitarbeiter nicht nur:

„Wie lange dauert diese Aufgabe?“

Beobachten Sie auch:

Was muss passieren, bevor die eigentliche Aufgabe überhaupt beginnen kann?

Werkzeug holen. Datei suchen. Passwort nachschlagen. Kollegen fragen. Unterlagen ausdrucken. Einen freien Arbeitsplatz finden.

Hier versteckt sich Motion.

4. Waiting – Warten

Warten gehört zu den intuitivsten Verschwendungsarten.

Eine Person, Maschine, Information oder ein Auftrag kann nicht weiterbearbeitet werden, weil etwas fehlt.

Typische Ursachen sind:

• fehlendes Material,
• Maschinenstillstand,
• fehlende Informationen,
• ausstehende Entscheidungen,
• Freigaben,
• Rückfragen,
• Systemausfälle,
• unklare Zuständigkeiten.

Besonders interessant ist Waiting in administrativen Prozessen.

Die tatsächliche Bearbeitung eines Vorgangs benötigt vielleicht nur 20 Minuten. Vom Eingang bis zum Abschluss vergehen trotzdem fünf Tage.

Warum?

Weil der Vorgang den größten Teil dieser Zeit gar nicht bearbeitet wird.

Er wartet.

Eine Stunde Bearbeitung am Montag, Freigabe am Dienstag, Rückfrage am Mittwoch, Antwort am Donnerstag und Abschluss am Freitag.

Aus interner Sicht waren möglicherweise mehrere Personen nur kurze Zeit mit dem Vorgang beschäftigt. Aus Kundensicht dauerte der Prozess fünf Tage.

Bearbeitungszeit ist nicht gleich Durchlaufzeit

Dieser Unterschied ist für Prozessverbesserungen entscheidend.

Unternehmen konzentrieren sich häufig darauf, einzelne Arbeitsschritte schneller zu machen. Doch manchmal liegt das größere Potenzial zwischen den Arbeitsschritten.

Wenn eine Tätigkeit von 20 auf 15 Minuten reduziert wird, wurden fünf Minuten gewonnen.

Wenn eine unnötige Wartezeit von zwei Tagen entfällt, sieht die Verbesserung völlig anders aus.

Deshalb lohnt sich bei TIMWOOD immer die Frage:

Wo liegt der Vorgang herum, ohne dass etwas Wertschöpfendes mit ihm passiert?

5. Overproduction – Überproduktion

Überproduktion bedeutet, etwas früher, schneller oder in größerer Menge herzustellen, als es tatsächlich benötigt wird.

In der Produktion ist das leicht vorstellbar.

Ein Unternehmen produziert 1.000 Teile, obwohl aktuell nur 700 benötigt werden. Die übrigen 300 Teile müssen gelagert, verwaltet und später wieder bewegt werden.

Überproduktion kann dadurch andere Verschwendungsarten auslösen oder verstärken.

Mehr Produktion führt zu mehr Bestand. Mehr Bestand benötigt mehr Lagerfläche. Mehr Bestand muss transportiert werden. Gleichzeitig können Fehler in größeren Mengen produziert werden, bevor sie erkannt werden.

Deshalb wird Überproduktion im Lean-Kontext besonders kritisch betrachtet.

Überproduktion im Büro

Auch Büros produzieren zu viel.

Beispiele sind:

• Berichte, die niemand benötigt,
• Präsentationen mit unnötigen Detailstufen,
• mehrfach gepflegte Auswertungen,
• unnötige Kopien,
• E-Mails an zu große Verteiler,
• Kennzahlen, aus denen keine Entscheidung abgeleitet wird,
• Informationen, die „vorsichtshalber“ erstellt werden.

Ein 40-seitiger Monatsbericht wirkt möglicherweise professionell.

Wenn die Empfänger für ihre Entscheidungen nur fünf Kennzahlen benötigen, stellt sich jedoch die Frage, welchen Wert die übrigen 35 Seiten erzeugen.

Das bedeutet nicht, Berichte grundsätzlich zu kürzen. Es bedeutet, ihren Zweck zu hinterfragen.

Wer benötigt welche Information zu welchem Zeitpunkt und wofür?

Diese Frage schützt vor Informations-Überproduktion.

6. Overprocessing – Überbearbeitung

Overproduction und Overprocessing klingen ähnlich, beschreiben aber unterschiedliche Probleme.

Bei Overproduction wird zu viel oder zu früh produziert.

Bei Overprocessing wird mehr Arbeit in ein Produkt, eine Dienstleistung oder einen Prozess investiert, als erforderlich ist.

Beispiele können sein:

• doppelte Dateneingaben,
• unnötige Prüfungen,
• redundante Freigaben,
• mehrfaches Formatieren von Dokumenten,
• unnötig komplexe Bearbeitungsschritte,
• Eigenschaften eines Produkts, die nicht benötigt werden,
• parallele Dokumentation desselben Sachverhalts in mehreren Systemen.

Ein klassisches Büro-Beispiel:

Ein Mitarbeiter trägt Kundendaten in ein Formular ein. Anschließend übernimmt ein zweiter Mitarbeiter dieselben Daten in eine Excel-Tabelle. Später werden sie noch einmal in ein ERP- oder CRM-System übertragen.

Dreimal Dateneingabe.

Einmal Kundennutzen.

Natürlich kann es technische oder regulatorische Gründe für bestimmte Schritte geben. Genau deshalb sollte Lean nicht bedeuten, Arbeitsschritte reflexartig zu streichen.

Zuerst wird verstanden.

Dann wird hinterfragt.

Dann wird verbessert.

„Das haben wir schon immer so gemacht“

Dieser Satz ist ein guter Hinweis darauf, genauer hinzusehen.

Manche Prozessschritte hatten ursprünglich einen nachvollziehbaren Grund. Vielleicht existierte früher ein anderes IT-System. Vielleicht verlangte ein ehemaliger Kunde einen bestimmten Bericht. Vielleicht wurde nach einem Fehler eine zusätzliche Kontrolle eingeführt.

Der ursprüngliche Grund verschwindet.

Der Prozessschritt bleibt.

So entsteht Overprocessing.

7. Defects – Fehler und Nacharbeit

Fehler sind eine besonders sichtbare Form der Verschwendung.

Ein Produkt entspricht nicht den Anforderungen. Eine Rechnung enthält falsche Angaben. Ein Angebot muss korrigiert werden. Eine Kundenadresse wurde falsch übertragen. Ein Bauteil muss nachbearbeitet werden.

Der Aufwand endet dabei selten mit der eigentlichen Fehlerkorrektur.

Ein Fehler kann weitere Aktivitäten auslösen:

1. Fehler erkennen,
2. Ursache suchen,
3. Arbeit stoppen,
4. Verantwortliche informieren,
5. Fehler korrigieren,
6. Ergebnis erneut prüfen,
7. gegebenenfalls Kunden informieren,
8. Dokumentation anpassen.

Aus einem kleinen Fehler kann dadurch eine ganze Kette nicht wertschöpfender Tätigkeiten entstehen.

Hinzu kommen mögliche Auswirkungen auf Termine und Kundenzufriedenheit.

Warum reine Fehlerkorrektur nicht genügt

Ein häufiger Reflex lautet:

„Dann müssen wir eben besser aufpassen.“

Das klingt plausibel, löst aber das Prozessproblem nicht zwangsläufig.

Lean Six Sigma fragt tiefer:

Warum konnte der Fehler überhaupt entstehen?

War eine Anforderung unklar?

Gab es unterschiedliche Arbeitsweisen?

Fehlten Informationen?

War ein Prozess unnötig komplex?

Gab es Medienbrüche?

War die Fehlererkennung zu spät?

Das Ziel ist nicht, Schuldige zu finden. Das Ziel ist, den Prozess so zu verstehen, dass Fehlerursachen systematisch reduziert werden können.

TIMWOOD auf einen Blick

Die sieben Verschwendungsarten lassen sich mit einfachen Fragen im Alltag erkennen:

Verschwendung	Leitfrage
Transportation	Wird etwas häufiger oder weiter transportiert als notwendig?
Inventory	Wo sammeln sich Material, Informationen oder Aufgaben an?
Motion	Wo entstehen unnötige Bewegungen oder Suchvorgänge?
Waiting	Wo wartet ein Vorgang darauf, weiterbearbeitet zu werden?
Overproduction	Was wird früher oder in größerer Menge erstellt als benötigt?
Overprocessing	Wo leisten wir mehr Arbeit, als für das gewünschte Ergebnis notwendig ist?
Defects	Wo entstehen Fehler, Korrekturen oder Nacharbeiten?

Diese Fragen wirken simpel.

Ihre konsequente Anwendung ist es nicht immer.

Denn wer lange in einem Prozess arbeitet, empfindet viele seiner Eigenheiten irgendwann als selbstverständlich.

TIMWOOD funktioniert nicht nur in der Produktion

Die Herkunft des Lean Managements führt gelegentlich zu einem Missverständnis: Lean sei vor allem etwas für Fabriken.

Doch Verschwendung ist nicht an Maschinen gebunden.

Wo Prozesse existieren, kann grundsätzlich auch Verschwendung auftreten.

TIMWOOD in der Verwaltung

Nehmen wir einen Beschaffungsprozess.

Ein Mitarbeiter benötigt neues Arbeitsmaterial und füllt ein Formular aus. Das Formular geht an den Vorgesetzten. Dieser gibt es frei. Danach prüft der Einkauf die Angaben. Bei einer fehlenden Information geht das Formular zurück. Anschließend wird bestellt, die Bestellung dokumentiert und später die Rechnung geprüft.

Hier können verschiedene TIMWOOD-Kategorien gleichzeitig auftreten:

Waiting: Das Formular wartet auf eine Freigabe.

Overprocessing: Daten werden mehrfach in verschiedene Systeme eingetragen.

Defects: Eine fehlende Angabe verursacht eine Rückfrage.

Motion: Mitarbeiter suchen Bestellnummern oder Dokumente.

Inventory: Offene Anfragen sammeln sich beim Einkauf.

Die Kategorien treten also nicht isoliert auf.

Häufig beeinflussen sie sich gegenseitig.

TIMWOOD im Dienstleistungsunternehmen

Auch ein Dienstleistungsprozess lässt sich betrachten.

Ein Kunde stellt eine Anfrage. Die Anfrage wird intern weitergeleitet. Informationen fehlen. Ein Mitarbeiter fragt nach. Anschließend wird ein Angebot erstellt, intern geprüft, korrigiert und versendet.

Hier kann Waiting einen großen Teil der Durchlaufzeit ausmachen.

Overprocessing entsteht möglicherweise durch unnötige interne Prüfungen.

Defects treten auf, wenn Kundendaten falsch übertragen wurden.

Transportation kann in Form unnötiger Informationsweitergaben entstehen.

TIMWOOD ist deshalb weniger eine Methode für eine bestimmte Branche als eine Denkstruktur zur Betrachtung von Prozessen.

Die achte Verschwendungsart: ungenutztes Mitarbeiterpotenzial

Neben den klassischen sieben Verschwendungsarten wird heute häufig eine achte Kategorie ergänzt: ungenutztes Wissen beziehungsweise ungenutztes Potenzial von Mitarbeitern.

Das klassische Akronym TIMWOOD bildet diese Kategorie nicht ab. Erweiterte Varianten verwenden deshalb andere Merkhilfen oder ergänzen einen weiteren Buchstaben.

Die Idee dahinter ist wichtig.

Mitarbeiter kennen die täglichen Prozesse häufig sehr genau.

Sie wissen:

• wo regelmäßig Rückfragen entstehen,
• welche Formulare unnötig kompliziert sind,
• welche Maschine Schwierigkeiten verursacht,
• wo Informationen fehlen,
• welche Arbeitsschritte doppelt ausgeführt werden,
• welche Kundenprobleme wiederholt auftreten.

Wer Prozessverbesserung ausschließlich am Konferenztisch plant und die Menschen im Prozess nicht einbezieht, verzichtet möglicherweise auf wertvolles Wissen.

Deshalb spielt die Einbindung der Mitarbeiter auch bei Lean Six Sigma und beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine wichtige Rolle.

TIMWOOD und Lean Six Sigma: Wie hängt das zusammen?

TIMWOOD ist kein Ersatz für Lean Six Sigma.

Es ist vielmehr eine nützliche Perspektive innerhalb einer umfassenderen Prozessverbesserung.

Lean Management konzentriert sich stark auf Fluss, Wertschöpfung und die Reduzierung von Verschwendung. Six Sigma ergänzt diesen Ansatz insbesondere um eine datenorientierte Betrachtung von Prozessleistung, Variation und Fehlern.

Bei J & J Hoffmann Consulting GbR setzen wir Lean Six Sigma im Rahmen der Prozessoptimierung ein. Dabei orientieren wir uns unter anderem an der DMAIC-Roadmap:

Define – Measure – Analyze – Improve – Control

Oder auf Deutsch:

Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Steuern.

TIMWOOD kann dabei helfen, mögliche Verschwendung zu erkennen und konkrete Ansatzpunkte für eine genauere Analyse zu finden.

Define: Welches Problem wollen wir lösen?

Am Anfang steht eine klare Problemdefinition.

Nicht:

„Unser Prozess ist ineffizient.“

Sondern beispielsweise:

„Die Durchlaufzeit zwischen Kundenanfrage und Angebotsversand ist länger als gewünscht.“

Je präziser das Problem formuliert wird, desto zielgerichteter kann anschließend gearbeitet werden.

Measure: Was passiert tatsächlich?

Nun kommen Daten ins Spiel.

Wie lange dauert der Prozess?

Wie groß sind Wartezeiten?

Wie häufig treten Fehler auf?

Wie viele Vorgänge befinden sich gleichzeitig im Prozess?

Wie häufig gibt es Nacharbeit?

TIMWOOD liefert Beobachtungskategorien. Messungen helfen dabei, deren tatsächliche Bedeutung einzuordnen.

Denn nicht jede sichtbare Verschwendung ist automatisch das größte Problem.

Analyze: Warum passiert es?

Nun werden Ursachen untersucht.

Warum warten Vorgänge?

Warum entstehen Fehler?

Warum gibt es hohe Bestände?

Warum sind zusätzliche Kontrollen notwendig?

Die Antwort „weil Mitarbeiter langsam arbeiten“ wäre beispielsweise selten eine ausreichende Ursachenanalyse.

Prozesse bestehen aus Strukturen, Informationsflüssen, Verantwortlichkeiten, Systemen, Schnittstellen und Standards. Genau dort lohnt sich die Suche nach Ursachen.

Improve: Was können wir verändern?

Erst jetzt geht es gezielt um Verbesserungen.

Mögliche Maßnahmen können je nach Prozess beispielsweise sein:

• Wege verkürzen,
• Zuständigkeiten klarer definieren,
• Schnittstellen vereinfachen,
• unnötige Freigaben entfernen,
• Arbeitsabläufe standardisieren,
• Informationsflüsse verbessern,
• Fehlerquellen reduzieren,
• Bestände sinnvoll steuern.

Welche Maßnahme sinnvoll ist, hängt vom konkreten Prozess und von den zuvor gewonnenen Erkenntnissen ab.

Control: Bleibt die Verbesserung bestehen?

Eine Verbesserung, die nach drei Monaten wieder verschwunden ist, hilft nur begrenzt.

Deshalb gehört zur Prozessoptimierung auch die Frage:

Wie stellen wir sicher, dass der verbesserte Zustand erhalten bleibt?

Kennzahlen, klare Verantwortlichkeiten, Standards und regelmäßige Überprüfung können hierbei eine Rolle spielen.

Wie Sie TIMWOOD im eigenen Unternehmen anwenden können

Für einen ersten Blick auf die eigenen Prozesse benötigen Sie noch kein umfangreiches Verbesserungsprojekt.

Beginnen Sie mit einem klar abgegrenzten Prozess.

Zum Beispiel:

• Angebotserstellung,
• Rechnungsprüfung,
• Wareneingang,
• Reklamationsbearbeitung,
• Auftragsabwicklung,
• Bestellprozess.

Versuchen Sie anschließend, den realen Ablauf zu verstehen.

Schritt 1: Prozess auswählen

Wählen Sie keinen riesigen End-to-End-Prozess für die erste Übung.

„Unsere komplette Auftragsabwicklung optimieren“ ist sehr breit.

„Den Prozess vom Eingang einer Angebotsanfrage bis zum Versand des Angebots betrachten“ ist wesentlich konkreter.

Schritt 2: Den tatsächlichen Prozess beobachten

Dokumentieren Sie nicht nur, wie der Prozess laut Handbuch funktionieren sollte.

Betrachten Sie, wie er tatsächlich funktioniert.

Das ist ein entscheidender Unterschied.

Wo werden Excel-Listen zusätzlich geführt?

Wo gibt es telefonische Rückfragen?

Wo warten Vorgänge?

Welche Abkürzungen haben Mitarbeiter entwickelt?

Wo wird improvisiert?

Der reale Prozess ist die Grundlage der Verbesserung.

Schritt 3: Die sieben TIMWOOD-Fragen stellen

Gehen Sie den Ablauf Schritt für Schritt durch:

Transport: Was wird unnötig bewegt oder weitergeleitet?

Inventory: Wo sammeln sich Vorgänge, Materialien oder Aufgaben?

Motion: Wo wird gesucht, gelaufen oder unnötig zwischen Systemen gewechselt?

Waiting: Wo steht der Prozess still?

Overproduction: Was wird erstellt, bevor es benötigt wird?

Overprocessing: Welche Arbeit wird mehrfach oder unnötig detailliert erledigt?

Defects: Wo entstehen Fehler und Nacharbeiten?

Schritt 4: Beobachtung und Interpretation trennen

„Die Freigabe durch den Abteilungsleiter ist unnötig“ ist bereits eine Interpretation.

„Von 20 betrachteten Vorgängen warteten 14 länger als einen Arbeitstag auf die Freigabe“ ist eine Beobachtung.

Diese Unterscheidung ist wertvoll.

Wer zu früh Lösungen sucht, riskiert, Symptome statt Ursachen zu bearbeiten.

Schritt 5: Verschwendung nicht einfach auf Mitarbeiter übertragen

Lean darf nicht zu einem Instrument werden, mit dem jede freie Minute eines Mitarbeiters als Problem betrachtet wird.

Das würde den Grundgedanken verfehlen.

Wenn ein Mitarbeiter jeden Tag 20 Minuten nach Informationen suchen muss, lautet die interessante Frage nicht:

„Warum sucht der Mitarbeiter so lange?“

Sondern:

„Warum stellt unser Prozess die benötigten Informationen nicht dort bereit, wo sie gebraucht werden?“

Das verschiebt den Blick von Personen auf Prozesse.

Ein anschauliches Beispiel: Eine Kundenanfrage durch die TIMWOOD-Brille

Stellen wir uns einen rein beispielhaften, fiktiven Prozess vor.

Ein Kunde sendet eine Angebotsanfrage per E-Mail.

Ein Mitarbeiter liest sie und leitet sie an den zuständigen Kollegen weiter. Dieser speichert den Anhang lokal und trägt die Kundendaten in eine Excel-Liste ein. Anschließend fehlen technische Angaben, weshalb eine Rückfrage an den Kunden erfolgt.

Nach Eingang der Antwort erstellt der Mitarbeiter das Angebot. Das Angebot wird zur Freigabe an einen Vorgesetzten geschickt und wartet dort bis zum nächsten Tag.

Nach der Freigabe wird das Dokument als PDF gespeichert und versendet.

Wo steckt TIMWOOD?

Transportation: Die Anfrage und verschiedene Dokumentversionen werden mehrfach weitergeleitet.

Inventory: Offene Anfragen sammeln sich in Postfächern und Listen.

Motion: Informationen müssen in unterschiedlichen Ordnern oder Systemen gesucht werden.

Waiting: Der Vorgang wartet auf Kundendaten und auf interne Freigabe.

Overproduction: Möglicherweise enthält das Angebot standardmäßig Informationen, die für diesen Kundentyp nicht benötigt werden.

Overprocessing: Kundendaten werden aus der E-Mail zusätzlich manuell in eine Excel-Liste übertragen.

Defects: Fehlende Informationen führen zu Rückfragen.

Plötzlich sieht ein scheinbar normaler Büroprozess anders aus.

Genau darin liegt die Stärke von TIMWOOD.

Die Methode liefert noch nicht automatisch die Lösung. Sie hilft zunächst, die richtigen Fragen zu stellen.

Praxisbeispiel: TIMWOOD im Unternehmeralltag – wenn versteckte Verschwendung plötzlich sichtbar wird

Wie viel kostet Verschwendung eigentlich?

Diese Frage stand im Mittelpunkt eines Vortrags, den Justine Hoffmann von J & J Hoffmann Consulting GbR vor einer Unternehmergruppe zum Thema Lean Management und Prozessoptimierung gehalten hat.

Dabei ging es bewusst nicht darum, TIMWOOD als abstraktes Lean-Werkzeug vorzustellen. Stattdessen wurde die Methode auf Situationen übertragen, die Unternehmer und Führungskräfte aus ihrem täglichen Arbeitsumfeld kennen: Informationen werden gesucht, Vorgänge warten auf Freigaben, Daten werden mehrfach erfasst, Berichte erstellt, die kaum jemand nutzt, und Dokumente wandern durch mehrere Hände, bevor sie bei der richtigen Person ankommen.

Denn Verschwendung ist im Büro häufig weniger sichtbar als in einer Produktionshalle.

Eine Palette, die unnötig von A nach B und wieder zurück transportiert wird, fällt auf. Ein Mitarbeiter, der jeden Tag Informationen in verschiedenen Systemen sucht, dagegen deutlich weniger.

Die Arbeitszeit wird in beiden Fällen verbraucht.

Vom TIMWOOD-Modell zum eigenen Unternehmen

Im Vortrag wurden die sieben klassischen TIMWOOD-Verschwendungsarten um die häufig verwendete achte Kategorie Skills – ungenutzte Potenziale der Mitarbeitenden ergänzt.

So entstand TIMWOODS:

• Transport: unnötige Übergaben von Informationen und Dokumenten
• Inventory: liegen gebliebene Vorgänge und Aufgabenstaus
• Motion: unnötige Wege und die Suche nach Informationen
• Waiting: Warten auf Freigaben und Rückmeldungen
• Overproduction: unnötige Berichte und Auswertungen
• Overprocessing: doppelte Erfassung und unnötige Bearbeitungsschleifen
• Defects: Fehler, Korrekturen und Nacharbeit
• Skills: ungenutzte Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden

Die Präsentation überträgt diese Kategorien gezielt auf Büroprozesse. Als Beispiele werden unter anderem überfüllte Postfächer, Vorgänge in Warteschleifen, Informationssuche in verschiedenen Systemen, unnötige Freigaben, doppelte Dateneingaben und nicht genutzte Mitarbeiterkompetenzen genannt.

Das macht TIMWOOD für Unternehmer greifbar: Verschwendung muss nicht bedeuten, dass offensichtlich Geld weggeworfen wird.

Häufig versteckt sie sich in Minuten.

Beispiel: Was kosten unnötige Übergaben?

Nehmen wir den Bereich Transport.

Im Büro müssen dafür keine Waren bewegt werden. Auch ein unnötig komplizierter Informationsfluss kann Transportverschwendung darstellen.

Eine Kundenanfrage geht beispielsweise zunächst bei einer Person ein, wird an eine andere Abteilung weitergeleitet, dort abgestimmt, zwischengespeichert und anschließend noch einmal weitergegeben, bevor die eigentliche Bearbeitung beginnt.

Im Vortrag wurde dazu folgende Modellrechnung verwendet:

Ein Vorgang durchläuft drei Stationen. Insgesamt entstehen dabei 45 Minuten für Abstimmung und Übergabe. Bei 50 Vorgängen im Monat summiert sich das auf:

50 Vorgänge × 45 Minuten = 37,5 Arbeitsstunden pro Monat.

Bei den in der Präsentation angesetzten durchschnittlichen Arbeitskosten von 45 Euro je Stunde ergibt das rechnerisch:

37,5 Stunden × 45 Euro × 12 Monate = 20.250 Euro pro Jahr.

Wichtig ist dabei: Die 20.250 Euro sind eine Beispielrechnung aus dem Vortrag, die zeigen soll, welche Größenordnung aus vielen kleinen Prozessschritten entstehen kann.

Die interessantere Frage für einen Unternehmer lautet deshalb:

Wie viele unnötige Übergaben finden eigentlich in unseren eigenen Prozessen statt?

Beispiel: Wenn Suchen zur täglichen Routine wird

Noch anschaulicher wird TIMWOOD bei Motion.

Eine Datei liegt auf dem Netzlaufwerk. Eine andere Information steckt in einer E-Mail. Für die nächste Information muss das CRM geöffnet werden. Dann fehlt noch eine Rückmeldung aus einem Chat.

Der Mitarbeiter arbeitet die ganze Zeit – aber ein Teil dieser Arbeit besteht lediglich darin, die Voraussetzungen für die eigentliche Arbeit zusammenzusuchen.

Im Vortrag wurde hierzu beispielhaft mit einer Stunde Informationssuche pro Arbeitstag gerechnet.

Bei 220 Arbeitstagen sind das:

1 Stunde × 220 Tage = 220 Stunden pro Jahr.

Bei angenommenen Arbeitskosten von 45 Euro je Stunde:

220 Stunden × 45 Euro = 9.900 Euro pro Jahr und Mitarbeitendem.

Auch hierbei handelt es sich um eine Modellrechnung. Die Präsentation verweist für das Thema Informationssuche auf eine Lucid-/Ecovis-Studie und verwendet für die Arbeitskosten einen Destatis-Wert.

Der Nutzen einer solchen Rechnung besteht weniger darin, auf den Euro genau einen vermeintlichen Schaden auszurechnen.

Sie verändert vielmehr die Perspektive.

Aus:

„Unsere Mitarbeiter müssen manchmal ziemlich lange nach Informationen suchen.“

wird:

„Wie viele Stunden verwenden wir jedes Jahr darauf – und warum müssen diese Informationen überhaupt gesucht werden?“

Und genau diese zweite Frage führt zur Prozessverbesserung.

Auch Warten ist Teil eines Prozesses

Eine weitere Verschwendungsart aus dem Vortrag war Waiting.

Vorgänge können beispielsweise liegen bleiben, weil eine Unterschrift fehlt, eine Führungskraft eine Freigabe erteilen muss, eine andere Abteilung noch nicht geantwortet hat oder ein extern benötigter Input fehlt.

In der Präsentation wurde hierfür mit beispielhaften 45 Minuten Wartezeit pro Arbeitstag gerechnet.

Das ergibt:

0,75 Stunden × 220 Arbeitstage = 165 Stunden pro Jahr.

Bei 45 Euro Arbeitskosten pro Stunde entspricht dies rechnerisch:

7.425 Euro pro Jahr und Mitarbeitendem.

Natürlich bedeutet eine Stunde Wartezeit nicht automatisch, dass ein Mitarbeiter eine Stunde untätig am Schreibtisch sitzt. In vielen Fällen kann zwischenzeitlich an etwas anderem gearbeitet werden.

Für den Prozess bleibt das Warten trotzdem relevant.

Der Auftrag wird nicht abgeschlossen. Die Durchlaufzeit steigt. Andere Vorgänge sammeln sich möglicherweise an. Prioritäten müssen neu sortiert werden. Im ungünstigen Fall entstehen zusätzliche Rückfragen.

TIMWOOD betrachtet deshalb nicht nur die Auslastung einzelner Mitarbeiter, sondern den Fluss des gesamten Prozesses.

Aus ein paar Minuten wird eine relevante Größenordnung

Besonders anschaulich wurde der Vortrag, als die verschiedenen Überlegungen auf ein fiktives Beispielunternehmen übertragen wurden.

Für ein Team mit zehn Mitarbeitenden wurde mit 1.760 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter und Jahr gerechnet. Unter Verwendung eines in der Präsentation angesetzten Verschwendungsanteils von 33 Prozent ergeben sich rechnerisch 580,8 Stunden pro Mitarbeiter.

Bei 45 Euro Arbeitskosten je Stunde entspricht das:

26.136 Euro pro Mitarbeitendem und Jahr.

Für ein Team aus zehn Personen ergibt die Modellrechnung:

261.360 Euro pro Jahr.

Auch hier gilt: Es ist eine Modellrechnung.

Und gerade deshalb eignet sie sich gut, um den TIMWOOD-Gedanken zu verdeutlichen.

Die zentrale Aussage ist nicht, dass jedes Unternehmen exakt 261.360 Euro verliert. Die Aussage lautet:

Kleine Ineffizienzen können groß werden, wenn sie sich jeden Tag, bei vielen Vorgängen und über mehrere Mitarbeiter hinweg wiederholen.

Die wichtigste Zahl ist deshalb die aus dem eigenen Prozess

Für Unternehmer sollte eine solche Beispielrechnung vor allem der Ausgangspunkt für weitere Fragen sein.

Wie lange benötigen unsere Prozesse tatsächlich?

Wie lange davon wird wirklich gearbeitet – und wie lange gewartet?

Wie oft werden dieselben Daten eingegeben?

Wie viele Freigaben durchläuft ein Vorgang?

Wie häufig suchen Mitarbeiter nach Informationen?

Welche Berichte erstellen wir regelmäßig, obwohl daraus kaum Entscheidungen entstehen?

Und wie viel qualifizierte Arbeitszeit fließt in Tätigkeiten, die eigentlich einfacher organisiert werden könnten?

Erst wenn diese Fragen mit realen Daten aus dem eigenen Unternehmen beantwortet werden, wird aus einer TIMWOOD-Übung eine belastbare Prozessanalyse.

Genau hier setzt Lean Six Sigma an

TIMWOOD hilft dabei, Verschwendung zu erkennen.

Aber die Feststellung „Hier verschwenden wir Zeit“ reicht für eine nachhaltige Prozessverbesserung nicht aus.

Es muss verstanden werden, warum die Verschwendung entsteht.

Vielleicht wartet ein Vorgang auf eine Freigabe, weil Verantwortlichkeiten unklar sind. Vielleicht existiert die doppelte Dateneingabe, weil zwei Systeme nicht miteinander kommunizieren. Vielleicht erstellen Mitarbeiter umfangreiche Berichte, weil nie eindeutig definiert wurde, welche Informationen der Empfänger tatsächlich benötigt.

Deshalb verbinden wir bei J & J Hoffmann Consulting GbR die Lean-Perspektive mit einer strukturierten Prozessbetrachtung. In der Präsentation wird dazu unter anderem die Prozessanalyse durch einen Gemba Walk sowie eine nachhaltige und datenbasierte Prozessverbesserung im Rahmen von Lean Six Sigma beschrieben.

Der Fokus liegt dabei nicht darauf, möglichst viele Arbeitsschritte zu streichen.

Es geht darum, herauszufinden, welche Tätigkeiten tatsächlich notwendig sind, wo vermeidbare Verschwendung entsteht und wie ein Prozess so gestaltet werden kann, dass er zuverlässiger und effizienter Wert für den Kunden erzeugt.

Was aus dem Vortrag hängen bleiben sollte

Der Vortrag vor der Unternehmergruppe zeigte vor allem, wie schnell sich die Wahrnehmung eines Prozesses verändert, wenn man ihn einmal durch die TIMWOOD-Brille betrachtet.

Plötzlich ist eine weitergeleitete E-Mail nicht einfach nur eine E-Mail.

Eine Freigabe ist nicht einfach nur eine Freigabe.

Die Suche nach einer Datei ist nicht einfach nur eine lästige Minute zwischendurch.

All diese Aktivitäten können Hinweise darauf sein, dass ein Prozess unnötig kompliziert gestaltet ist.

Das bedeutet nicht, dass jede E-Mail, jede Freigabe oder jede Minute Wartezeit Verschwendung ist.

Es bedeutet, genauer hinzusehen.

Denn der erste Schritt zu einem besseren Prozess besteht nicht darin, sofort etwas zu verändern.

Der erste Schritt besteht darin, sichtbar zu machen, was heute tatsächlich passiert.

Und genau dafür ist TIMWOOD ein erstaunlich einfaches, aber wirkungsvolles Werkzeug.

Warum „Verschwendung beseitigen“ nicht automatisch „Kosten kürzen“ bedeutet

Lean wird manchmal vorschnell mit Kostensenkung gleichgesetzt.

Doch diese Betrachtung greift zu kurz.

Ein guter Prozess soll vor allem zuverlässig den gewünschten Kundennutzen erzeugen.

Wenn unnötige Wartezeiten reduziert werden, kann der Kunde schneller bedient werden.

Wenn Fehler reduziert werden, steigt die Zuverlässigkeit.

Wenn unnötige Bearbeitung entfällt, werden Kapazitäten frei.

Wenn Informationsflüsse verbessert werden, können Mitarbeiter ihre eigentliche Arbeit leichter erledigen.

Wenn Bestände sinnvoll gesteuert werden, können Kapitalbindung und Platzbedarf sinken.

Die wirtschaftliche Wirkung entsteht also idealerweise dadurch, dass Prozesse besser funktionieren – nicht dadurch, dass wahllos Tätigkeiten gestrichen werden.

Die häufigsten Fehler bei der Anwendung von TIMWOOD

Fehler 1: Sofort Lösungen entwickeln

Eine Verschwendung wurde erkannt – und schon wird umgebaut.

Das kann funktionieren, muss aber nicht.

Eine beobachtete Verschwendung ist zunächst ein Symptom. Vor einer größeren Veränderung sollte verstanden werden, warum sie entsteht.

Fehler 2: Alles als Verschwendung bezeichnen

Nicht jede Tätigkeit ohne unmittelbar sichtbaren Kundennutzen kann abgeschafft werden.

Gesetzliche Vorgaben, Sicherheitsmaßnahmen, Qualitätsanforderungen oder notwendige interne Prozesse können bestimmte Tätigkeiten erforderlich machen.

Ziel ist nicht maximale Reduktion um jeden Preis.

Ziel ist ein sinnvoll gestalteter Prozess.

Fehler 3: Nur die Produktion betrachten

Einkauf, Vertrieb, Buchhaltung, Personalwesen, Kundenservice und Management bestehen ebenfalls aus Prozessen.

Gerade dort sind Wartezeiten, Informationsbestände und Überbearbeitung manchmal weniger sichtbar als Materialbestände in einer Halle.

Fehler 4: Mitarbeiter für Prozessprobleme verantwortlich machen

Wer Verschwendung sucht, sollte Prozesse untersuchen und keine Schuldigen.

Mitarbeiter haben häufig längst kreative Wege gefunden, mit einem schlecht gestalteten Prozess umzugehen.

Ihre Erfahrung kann deshalb ein wichtiger Teil der Lösung sein.

Fehler 5: TIMWOOD als einmalige Aktion verstehen

Prozesse verändern sich.

Neue Software wird eingeführt. Kundenanforderungen verändern sich. Teams wachsen. Zuständigkeiten wechseln.

Deshalb ist Prozessverbesserung kein Zustand, den ein Unternehmen einmal erreicht und anschließend abhakt.

Hier besteht eine enge Verbindung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und zum Gedanken des Kaizen.

Wann professionelle Lean-Six-Sigma-Unterstützung sinnvoll sein kann

Nicht jede TIMWOOD-Analyse benötigt externe Beratung.

Ein klar abgegrenzter Prozess kann häufig zunächst intern betrachtet werden. Gerade die sieben Leitfragen eignen sich gut, um Teams für Verschwendung zu sensibilisieren.

Externe Unterstützung kann insbesondere interessant werden, wenn Prozesse mehrere Abteilungen betreffen, Probleme bereits lange bestehen, unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen oder eine datenbasierte Ursachenanalyse erforderlich wird.

Auch Betriebsblindheit spielt eine Rolle.

Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, kennt ihn hervorragend – nimmt bestimmte Besonderheiten aber irgendwann als selbstverständlich hin.

Ein externer Blick kann hier zusätzliche Fragen eröffnen.

Bei J & J Hoffmann Consulting GbR nutzen wir Lean Six Sigma, um Prozessprobleme strukturiert zu definieren, messbar zu machen, Ursachen zu analysieren und Verbesserungen umzusetzen. Der Fokus sollte dabei nicht darauf liegen, möglichst viele Lean-Begriffe zu verwenden. Entscheidend ist, ob am Ende ein besserer Prozess für Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden entsteht.

Wenn auch Sie Ihre Prozesse in Ihrem Unternehmen optimieren möchten, kontaktieren Sie uns gerne.

FAQ: Häufige Fragen zu TIMWOOD

Was ist TIMWOOD einfach erklärt?

TIMWOOD ist eine Merkhilfe aus dem Lean Management für sieben typische Arten von Verschwendung in Prozessen. Die Buchstaben stehen für Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing und Defects. Mit TIMWOOD lassen sich Prozesse strukturiert darauf untersuchen, wo Ressourcen verbraucht werden, ohne entsprechenden Kundennutzen zu erzeugen.

Wofür stehen die Buchstaben TIMWOOD?

T steht für Transportation (Transport), I für Inventory (Bestände), M für Motion (Bewegung), W für Waiting (Warten), das erste O für Overproduction (Überproduktion), das zweite O für Overprocessing (Überbearbeitung) und D für Defects (Fehler und Nacharbeit).

Was ist Muda?

Muda ist ein japanischer Begriff für Verschwendung. Im Lean Management bezeichnet er Tätigkeiten beziehungsweise Ressourcenverbrauch, die keinen Wert aus Sicht des Kunden erzeugen. Die sieben TIMWOOD-Kategorien helfen dabei, verschiedene Formen solcher Verschwendung systematisch zu erkennen.

Gehört TIMWOOD zu Lean oder Six Sigma?

TIMWOOD stammt aus dem Lean-Kontext und beschäftigt sich mit Verschwendungsarten. In Lean Six Sigma lässt sich diese Perspektive mit einer datenorientierten Prozessanalyse verbinden. TIMWOOD kann beispielsweise helfen, mögliche Probleme sichtbar zu machen, die anschließend genauer gemessen und analysiert werden.

Was ist der Unterschied zwischen Motion und Transportation?

Motion bezeichnet unnötige Bewegungen von Menschen im Arbeitsprozess, beispielsweise unnötige Laufwege oder Suchvorgänge. Transportation beschreibt dagegen unnötige Transporte beziehungsweise Bewegungen von Materialien, Produkten oder Informationen.

Was ist der Unterschied zwischen Overproduction und Overprocessing?

Bei Overproduction wird mehr oder früher produziert beziehungsweise erstellt, als tatsächlich benötigt wird. Bei Overprocessing wird ein Produkt, eine Dienstleistung oder Information aufwendiger bearbeitet als notwendig. Ein unnötiger Bericht kann Overproduction sein; die dreifache manuelle Erfassung derselben Daten ist eher Overprocessing.

Kann TIMWOOD auch im Büro angewendet werden?

Ja. TIMWOOD lässt sich auch auf administrative und digitale Prozesse übertragen. Wartezeiten bei Freigaben, doppelte Dateneingaben, unnötige E-Mails, überfüllte Aufgabenlisten, Suchzeiten und Fehler in Dokumenten sind Beispiele für Verschwendung außerhalb der Produktion.

Gibt es sieben oder acht Verschwendungsarten im Lean Management?

Die klassische Einteilung von Taiichi Ohno umfasst sieben Verschwendungsarten. In späteren Lean-Darstellungen wird häufig eine achte Kategorie ergänzt: ungenutztes Mitarbeiterwissen beziehungsweise ungenutztes menschliches Potenzial. Deshalb findet man heute sowohl Modelle mit sieben als auch mit acht Verschwendungsarten.

Wie erkenne ich Verschwendung in einem Prozess?

Am besten betrachten Sie einen konkreten Prozess so, wie er tatsächlich abläuft. Dokumentieren Sie Arbeitsschritte, Wege, Bestände, Wartezeiten, Fehler und Informationsflüsse. Gehen Sie anschließend jede TIMWOOD-Kategorie systematisch durch und trennen Sie Beobachtungen zunächst von vermuteten Ursachen und Lösungen.

Muss jede Form von Verschwendung vollständig beseitigt werden?

Nein. Nicht jeder nicht unmittelbar wertschöpfende Arbeitsschritt kann oder sollte entfernt werden. Gesetzliche Vorgaben, Sicherheitsanforderungen oder notwendige Kontroll- und Unterstützungsprozesse können Tätigkeiten erforderlich machen. Entscheidend ist, notwendige und unnötige Aktivitäten voneinander zu unterscheiden und vermeidbare Verschwendung gezielt zu reduzieren.

Fazit: TIMWOOD verändert den Blick auf Prozesse

TIMWOOD ist leicht zu merken.

Seine eigentliche Stärke zeigt sich jedoch erst bei der Anwendung.

Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing und Defects geben Unternehmen sieben Perspektiven, mit denen sie ihre täglichen Abläufe hinterfragen können.

Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitern schnelleres Arbeiten vorzuschreiben oder jeden Prozessschritt auf Kosten zu reduzieren.

Es geht um bessere Fragen.

Warum wartet dieser Auftrag?

Warum geben wir diese Daten zweimal ein?

Warum liegt hier so viel Material?

Warum muss ein Mitarbeiter jeden Tag nach denselben Informationen suchen?

Warum benötigen wir drei Freigaben?

Warum tritt derselbe Fehler immer wieder auf?

Und vor allem:

Welcher Teil unseres Prozesses erzeugt tatsächlich den Wert, den unser Kunde benötigt?

Wer diese Fragen konsequent stellt, macht aus dem abstrakten Begriff „Prozessoptimierung“ etwas Beobachtbares.

TIMWOOD kann dafür ein sehr guter Ausgangspunkt sein. Für komplexere Probleme lässt sich diese Perspektive mit Lean Six Sigma und einer strukturierten Vorgehensweise wie DMAIC verbinden.

Denn Verschwendung zu erkennen ist wichtig.

Zu verstehen, warum sie entsteht, ist der nächste Schritt.

Und erst auf dieser Grundlage lässt sich ein Prozess nachhaltig verbessern.

Quellen:

https://www.lean.org/lexicon-terms/seven-wastes/

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/the-eight-wastes-of-lean/